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給中國服裝企業穿上合身的ERP

添加時間:2016-1-25 16:29:41 點擊量:

  ERP即企業資源規劃(EnterpriseResourcePlanning),是一個對信息進行充分整理、有效傳遞的系統,它使企業資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面得到合理配置與利用。可以說,服裝ERP系統的有效實施,可以讓企業享有如下實惠:降低產品庫存、提高資金利用率、減少經營風險、控制生產成本、縮短生產周期、提高產品質量,甚至削減呆壞賬。

  ERP落地中國時間較短,只有10多年。隨著它在中國服裝企業中生根發芽,一些問題也被拋了出來。比如有一家服裝企業的老總,他曾于2005年追趕當時大上ERP項目的浪潮,引進了這一系統。按照他的設想,這種被企業寵愛的信息化管理模式,將使得他的公司在管理上邁向一個新臺階,變得更為高效和規范化。而結果完全出乎他的意料,ERP不僅沒有給他的管理帶來幫助,反而使一些優秀的員工因為無所適從而離開了公司。因而有人尖銳地提出:“不上ERP是等死,上了ERP是找死。”怎樣才能避免這兩個“死亡”境遇,找到最合身的信息化選擇?換句話說,如何找到與企業自身門當戶對的ERP項目?避免大腳穿小鞋或者小腳穿大鞋的尷尬結果出現。

  本期本欄目邀請ERP資深專家紀曉剛,就服裝產業自身特殊點和ERP本土化問題,為中國服裝企業指點迷津。

  上ERP時要看到服裝業的特殊點

  對于服裝企業來說,要上ERP項目時必須意識到服裝業與其他制造業的差異性。用消費者的話來說就是:“我們總是買了很多我們并不需要而只是想要的東西。”可見,服裝是快速時尚消費品,它具有多變、易逝的流行特點。搶先生產出市場需要的產品對企業信息管理來說是一個挑戰。

  另外,任何以SKU(庫存單位)定義產品款式、顏色、尺寸的企業,其管理都很復雜,服裝就屬于這種類型。許多服裝企業每天處理著成百上千的SKU。同時,服裝品種豐富,流行周期短促,調價、削價、移庫變化加快,代銷、折讓、退換等情況頻繁發生。在這種繁復的生產經營管理中,精確的流行預測、材料采購、生產計劃和分銷就顯得尤為重要。

  服裝企業是勞動密集型生產企業,隨著東南亞服裝加工企業的崛起,中國勞動力成本優勢受到挑戰。因此每個季節都有很多服裝企業向銀行等金融機構借貸大量的運作資本以擴大規模,提升產量,這當然就要付出大量的貸款利息,這些利息無疑又將本就不斷減少的利潤吞噬掉了一塊。為了保證現金流量和投資回報最大,需要來自產品和分銷兩方面的財務信息。如何在管理模式和信息化應用方面進行創新就成為了擺在服裝人面前的問題。

  ERP對市場需求和供應鏈的有效控制可以幫助企業規范生產過程,監控現金流,避免過度擴張及開工不足。

  不過我們還要看到,目前有的服裝企業盲目地以為ERP具有無所不能的效力,以為一個軟件就能解決企業管理中的任何疑難雜癥。比如在物料編碼、訂單處理上,服裝企業有細分化、個性化需求,可現在不少企業卻將其他制造業的信息管理模式硬套在服裝業上,導致水土不服。因此,“三分軟件,七分選型”,企業必須找到能夠滿足服裝業分色分碼和業務流程特性的ERP。

  ERP系統會改變或替代原有企業中的許多環節。正如前面提到的那位服裝企業老總所說的,員工可能會不適應新系統帶來的變化。最充分的準備也不能保證一個系統的理想運行,一點差錯都不出。但無論如何,下面的要點十分重要。管理層必須支持和參與工程,好是能坐鎮ERP工作組的決策層。客戶必須提供充分的材料,更重要的是,相關的人必須參與其中。這些參與者必須是可以做決斷的人,如財務經理。選擇一個不斷改進系統的供應商也十分關鍵,以便于滿足企業和行業的未來發展要求。

  中國企業怎樣讓ERP實現本土化

  接上所說,傳統上,集成的信息技術(IT)并不看中服裝業。因為ERP系統的安裝所需要的費用不僅非常昂貴,而且也非常耗時,管理方面所需要的費用則更加可觀。而且,所投入的費用并非就能夠確保利益的實現,而是取決于正確的安裝、培訓和使用。

  中國工業化的底子相對較薄,許多企業管理的規范化、制度化不健全,有的尚處于“人治”的階段。而ERP管理的核心是制度標準化,它能程度地減少人為的管理因素。而以民營企業為主的中國服裝企業的老板們習慣了“一個人說了算”,他本人的觀念也仍然停留在以董事長來領導ERP,而不是ERP領導全公司的階段,制度標準化有時就成了空中樓閣。管理效率的提高與生產效率的提高的道理是一樣的:規模、規范、統一。而這些與中國服裝企業快速發展階段的很多做法是有很大沖突的,很多原來不規范的、各種各樣的操作都要標準化起來,必定會出現很大阻力。

  再加上目前中國產業經濟運行環境還待規范,要用一套非常規范的國外軟件去套用在處于不同發展階段企業的管理上,恐怕是很難相適應的,這也是不少中國服裝企業選用國外ERP軟件失敗的主要原因之一。另外,國外ERP軟件的國內實施公司由于知識產權的制約,軟件實施中也會存在一些問題。山東一家大型服裝企業的商務部總監曾說到:“在國內服裝領域并沒有一款成熟的ERP軟件,目前第一類是純粹設計分銷軟件的公司,其優點是專注于分銷,但卻不具備生產制造、財務等功能;第二類是綜合性的ERP軟件公司,它們的特點是擴展性強,但分銷功能相對弱勢。”該企業在實施ERP過程中做到了強強聯手,與一流的軟件商共同開發了一款適合自己企業的ERP。

  因此,一旦開始項目實施,企業必須決定選擇何種項目實施隊伍,選擇企業業務模式和客戶服務準則與服裝企業業務需要最接近的實施伙伴。重要的是,對于服裝企業來說,在將ERP穿上身時要梳理好三個問題。

  其一是真正的業務目標是什么?ERP必須有重點解決的問題。例如,銷售訂單的速度、庫存準確率、退貨率、損耗率、財務管控能力等。建議選擇一到三個典型的、核心的,能夠有直接效益的日常經營業務作為突破口,獲得成功后向其他方面擴展。

  其二是ERP實施責任人是誰?ERP是一個業務管理工具,因此,ERP實施的責任人是業務部門。計算機管理中心如果沒有企業流程變革方面的職責,是不能作為實施的責任人的,只能算一個信息技術的支持責任人。

  其三是ERP的用戶是誰,誰受益?如果只認為ERP的用戶是操作員,那就大錯特錯了,系統永遠不可能成功。ERP是一個高效率的管理工具,不是一個提高個體操作效率的業務工具。

  

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